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(2)競合他社ユーザー

同じカテゴリーにおいて、自社ブランドではなく、競合ブランドを購入・使用している層です。
ビールというカテゴリーにおいて、自社ブランドがアサヒだとすれば、競合他社ユーザーは、キリン・サッポロなどのユーザーとなります。

競合他社ユーザーが、ターゲットとして重要視されるときがあります。
それは、カテゴリー自体の成長が鈍化したときです。

発泡酒というカテゴリーは、一気に成長しましたが、このところ一時期ほどの成長ではなくなりました。
もともと味はそこそこでも、価格が安いから購入するというカテゴリーです。
商品としてのブランドロイヤリティは効きにくいですから、価格と広告・販促の世界で生き残りをかけた競争が始まるのです。

しかし、競合他社のユーザーを自社の新規ユーザーとして取り込むのは、大変コストがかかります。自社の既存ユーザーを維持するコストの5倍とも言われています。（バイファイブの法則）つまり、顧客をとりこんだはいいですが、コストがかかるので思ったほど利益が出ません。
利益を出すには、規模の経済（多くの層に供給することで、1人当たりのコストが低くなり利益がでる状態）を活かせるカテゴリーNo.1,No.2企業レベルに達することが求められます。
つまり、多くの層に供給できるだけの資本力とオペレーション力が勝負となります。

もう1つ企業ブランド構築という点においても、一部のカテゴリーでの行きすぎた競争は損害をもたらします。例えば発泡酒で圧倒的なブランド価値を築いたとします。するとその企業は「あそこは発泡酒の会社だ」と顧客に認識されやすくなります。
すると、利益率の高いプレミアムビールを販売しても、いま一つ顧客は違和感を持つわけです。
同じ高価格のハンバーガーでもマクドナルドが提供するものとモスバーガーが提供するものでは違いを感じることでしょう。

もともと持っている企業の性格をよく考えて、競合他社ユーザーのとりこみを考えないとコスト面でもブランド面でも痛い目にあうので要注意です。


(3)カテゴリーの非ユーザー

ビールカテゴリーであれば、ビールを飲んだことがない層を指します。
例えば、ビールカテゴリーの既存ユーザーによる成長の機会がないと判断された場合に、非ユーザーへのアプローチが行われます。

ガイドが思うに、この層へのアプローチはもっとも頭を使いますが、これまでにない潜在ユーザーを見つけた時の面白さもあります。市場地図を一気に塗り替えることもできます。
マーケターとして快感を覚える瞬間です。

最近では「エステカテゴリーにおける男性ユーザーのとりこみ」が顕在化してきました。
それでも女性ユーザーが圧倒的な状況は変わりませんが、仕事帰りの男性ビジネスマンをターゲットに、夜遅くまでエステやアロママッサージを行う店舗も増えています。

以前なら、付き合い酒か、まっすぐ家に帰るかというビジネスマン像も、ナイトショッピング、スポーツジム、ひとり酒、フットサルというようにスタイルも多様化しています。
そもそもシングルで高収入な男性は、晩婚化で増加傾向ですから、エステカテゴリーにおける男性ユーザーはまだ開拓の余地があるかもしれません。

引用元
http://allabout.co.jp/career/marketing/closeup/CU20030928A/index2.htm